从民企内部管理问题看到的机会

德鲁克预估说，因为泰勒和福特，体力劳动的效率提高了50倍。 但德鲁克也说，科学管理并没有解决脑力劳动的生产效率问题，而我们现在所从事的工作大多数是脑力劳动。 德鲁克说，脑力劳动者，或者知识工人的生产效率在20世纪不仅没有改善，反而还下降了，这将是21世纪管理学最重大的问题之一。 这就是我们今天创业为什么会面临更加困难的管理问题，生产线的出现，把人变成了机器的一部分，机器运行的速度和节奏代表了一种强制性的力量，由此可以管人、控制人、提升管理的效率、提升工人工作的效率。人类通过关注效率把100年前不知道怎么管理工人的局破了，但是，在现在这个时代，人的创造力在企业产出中占的比例大了，而对人的创造力的管理用秒表是没用的，所以如果你丧失了人心，机器、流水线可以提高效率，但是效率会从另外一方面偷偷地损失掉。 最后一句话好扎心，也好真实。 如果，丧失了人心，效率会从另外一方面损失掉，还是偷偷的。 这里的丧失人心，可以有很多具体的演化，比如说，最近，看了一个朋友的公司，10人左右的团队，他就面临员工觉得他不公平，基层主管沟通能力不够又不愿意学习，个别岗位员工技能不强也不愿意学习，老员工变成了老油条等情况。 这些问题，都会让效率偷偷的损失掉。 如何解决这样的问题呢？ 需要帮助员工，让他们觉察到自己工作为了什么，形成自己的工作目标，并把目标与公司目标结合。 需要帮助老板学会倾听，学会提问，学会同理，与员工建立工作协议。 需要帮助老板和员工进行建设性的直接对话。 总之是帮助这样的公司重建员工关系，优化组织行为。 最近，跟一名即将离职的员工对话，98年出生的员工。某种程度上他是背锅离开的，但是，他确实也是有责任的。但是，我想说，他的主管的责任更大些。 这个主管也意识到了自己沟通的问题，我问他怎么跟下属沟通的，他说，就是把要求1，2，3，4提给下属，然后一个月，两个月后看结果，结果不好，我就把他的绩效打差些。但是，最后，结果还是不好，也就是说，绩效评分这个工具没有发挥作用，这是为什么呢？ 我们大量的一线主管，都是优秀的个人，但是，一个人能把事情做好，不代表可以带领团队把事情做好。 从优秀的个人到合格的主管再到优秀的主管，还有很长的距离需要走，只是，我们需要看到，这个距离的存在，我们需要正视这个距离，并且有相应的措施。 在跟这名即将离职的员工进行长达90分钟的对话过程中，我理解了这个90后的孩子，当他不喜欢一个人的时候，他很难在工作上听从他的安排。 同时，在对话中，我们也谈到了关于工作目标的问题。老实说，刚参加工作那会儿，人事部让我们写职业发展规划，我也觉得很虚，不知道怎么写，不知道人生的方向在哪里。甚至直到工作10年之后，老板跟我谈个人发展问题的时候，我仍然非常抗拒，每天被工作折腾的精疲力尽，完全不想谈这件事。当我这样跟他分享之后，他感受到了我理解他。在这个时候，我抛出“你觉得，有一个哪怕是3年的目标，和没有这样的目标，你觉得人生会有什么不同？”这样的问题，引发了他深深的思考。觉得，自己也可以有一个目标。于是，他马上制定了一个目标。 讲上面的故事，我是想说，在中国的大量的民营企业中，或多或少都会存在像我朋友公司里的那种状况。典型的小微企业，老板懂技术懂销售，但是内部管理，跟工人沟通交流，严重缺乏经验和技术，甚至是耐心。所以，在这里会不会是一个机会，可以做些事情的机会。 同时，在稍微有些规模的公司中，迷茫的90后员工跟青涩的主管之间，难免会有很多类似上面故事的状况。 而所有这些，都是德鲁克说的，效率会从这里偷偷地损失掉。 而所有这些，都是我可以做些事情的地方。